Zurück

Oben ohne

Männer sind in den oberen Etagen der Geschäftswelt die Norm und Frauen die Ausnahme, das andere Geschlecht eben, das - insbesondere, wenn es um Spitzenpositionen in unserer Wirtschaft geht - immer unter Beobachtung steht und sehr viel härter kritisiert wird.

Auf diesem Hintergrund haben die Frauen in den letzten zehn bis zwanzig Jahren gleichwohl bemerkenswerte Fortschritte erzielt. Sie stellen inzwischen rund dreissig Prozent der Unternehmenskader, zwei von sieben Mitgliedern des Bundesrats und besetzen beispielsweise in Zürich vier von neun Plätzen innerhalb der Stadtregierung. Sie ebnen sich ihren Weg an die Spitze, indem sie ihre männlichen Kollegen an den Gymnasien und in zahlreichen Studiengängen an den Universitäten zahlenmässig bereits überflügelt haben. Frauen ergreifen sogenannte Männerberufe und bewähren sich.

Gleichzeitig zeigte sich das Topmanagement, das nahezu vollständig aus Männern besteht, so angeschlagen wie noch nie. Die einst stolze Swissair kollabierte. Charismatische Führungsfiguren wie Rolf Hüppi von der "Zürich"- Versicherung wurden zum Rücktritt gezwungen; "Super"-Mario Corti verwandelte sich sozusagen über Nacht in den Buhmann der Nation.

In einem solchen Moment wäre Umdenken ein Gebot der Stunde. Doch nach Aussagen von Fachleuten passiert das Gegenteil: Es herrsche "Backlash", heisst es unisono, der geschlechtsspezifische Rückschlag habe nun auch die Schweiz erreicht. Tatsache ist: Statt Frauen nun endlich vermehrt in die Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte hiesiger Unternehmen zu befördern, nimmt die Zahl der Firmenchefinnen und Topmanagerinnen sukzessive ab. Aussichtsreiche Kandidatinnen sind kaum in Sicht. Alice Stümcke ist nicht länger Chefin von Tela. Esther Girsberger hat den Zürcher "Tages-Anzeiger" verlassen, Carol Franklin den WWF. Catherine Stalker, CEO der Balair/CTA, wurde zum Restrukturierungs-Opfer. Der Swiss Re ging ihre Spitzenfrau Heidi Hutter verloren, die gemäss offizieller Sprachregelung "selber gekündigt hat." Unvergessen ist auch das unrühmliche Ende von Expo-Chefin Jacqueline Fendt. Vergeblich sucht man nach einer Frau im frisch gewählten Verwaltungsrat der Swiss.

Gisèle Girgis, Marketing-Direktorin der Migros, reibt sich den Kopf seit langem an der berühmten gläsernen Decke, jener zwar durchsichtigen, aber für Frauen dennoch undurchdringlichen Trennwand zwischen mittlerem Management und Unternehmensspitze.

Jene Ausnahmeerscheinungen, die es dennoch bis ganz nach oben geschafft haben wie Börsen-Chefin Antoinette Hunziker oder die Zürcher Polizeidirektorin Esther Maurer, befinden sich in einem gnadenlosen Härtetest. Interessiert schaut die Öffentlichkeit zu, wie die beiden mitunter verzweifelt strampeln, und fragt cool: "Wie lange noch?" Bereits suspendiert wurde im Frühsommer die Zürcher Kripo-Chefin Silvia Steiner, der die übergrosse Loyalität zu ihrem Ehemann, der stark alkoholisiert in einen Autounfall geriet, zum Verhängnis wurde. Alt-Bundesrätin Elisabeth Kopp lässt grüssen.

Wie rauh das Klima an der Spitze für Frauen sein muss, zeigt nicht zuletzt auch die Antwort von Girgis auf eine Interview-Anfrage der "Annabelle Business": "Frau Girgis lässt ausrichten, dass sie bis heute konsequent nie zu Frauenfragen Stellung bezogen hat und dies auch weiterhin nicht zu tun gedenkt." In einem ähnlichen Sinne beschied Carla del Ponte, Chefanklägerin des Uno-Kriegsverbrechertribunals, die Sonntagszeitung: "Ich lege keinen grossen Wert auf die Geschlechterfrage". (16. Juni 2002) Solche Reaktionen erstaunen Zita Küng von der Agentur für Gender Mainstreaming "Equality" nicht: "Weil Frausein trotz anderslautender Lippenbekenntnisse innerhalb des Topmanagements als deklassierende Grösse gilt, will sich keine auf dieser Frage profilieren und damit in die Frauenecke abdrängen lassen."

Damit liefert Küng denn auch eine der möglichen Erklärungen, warum Frauen an den Firmenspitzen so dünn gesät sind. Zukunftsforscherin Monique R. Siegel ergänzt: "Frauen erleben die Management-Welt als fremde Welt, in der sie weder ihre Sprache sprechen noch ihren Humor ausleben können." Unter diesen Umständen seien sie erst recht nicht bereit, ihre Gesundheit und Ehe auf's Spiel zu setzen und mehrere Wochen pro Jahr in Hotelzimmern oder auf Flughäfen zu versauern, nur um eine Karriere voranzutreiben, die sie gar nicht glücklich macht.

Kurz: Die Frauen selber wollen offenbar gar nicht nach oben. Esther Girsberger jedenfalls, die zwei Jahre lang "Tages-Anzeiger"-Chefredaktorin war und Einsitz in der Geschäftsleitung hatte, will den Stress der Führungsverantwortung auf höchster Ebene nicht noch einmal erleben: "Als eine der wenigen Frauen an der Spitze wird man ununterbrochen beobachtet und in den Medien kritisiert. Um das auszuhalten, bin ich zu dünnhäutig."

Anderen macht nach wie vor die Unvereinbarkeit von Kind und Karriere einen Strich durch die Rechnung. Wobei zu bedenken ist, dass die Topmanagerinnen heute gar nicht erst Mutter werden oder ihr Einzelkind so spät auf die Welt stellen, dass ihre berufliche Laufbahn bereits so weit gediehen ist, dass sie von diesem privaten Ereignis unbeeinträchtigt bleiben könnte.

Es muss also noch andere Gründe geben, warum Frauen trotz millionenschwerer Förderprogramme und Gleichstellungsprojekte nach wie vor nicht Firmenchefin oder Verwaltungsratspräsidentin werden. "Heute sind die Mechanismen, die Frauen am Durchstossen der gläsernen Decke hindern, sehr viel subtiler geworden", konstatiert Elisabeth Michel-Alder, Unternehmensberaterin und Begründerin der Chancengleichhheits-Initiative "Taten statt Worte".

So stellt sie beispielsweise fest, dass sich männliche Unternehmensverantwortliche "spontan mit den Gatten und Kindern jener Managerinnen solidarisieren, die die Firma eigentlich zu einem internationalen Kongress oder gar zu einem mehrjährigen Auslandaufenthalt in die USA schicken könnte." Ohne die betroffene Frau zu kontaktieren, gehe man davon aus, dass deren Familie ihre berufsbedingte Abwesenheit oder gar den Landeswechsel nicht wünsche, und hindere sie damit an karrierefördernden Entwicklungsschritten.

Beeinträchtigungen ähnlich subtiler Art erfahren Frauen auch deshalb, sagt Michel-Alder, "weil Expertentum und Autorität nach wie vor eindeutig mit Männlichkeit verknüpft wird." Doris Aebi, Direktorin bei Björn Johansson Associates, einer international tätigen Executive Search Firma, hat dieses Phänomen auch schon beobachtet: "Bei Geschäftskontakten in Begleitung eines Mannes müssen Frauen damit rechnen, dass ihnen automatisch eine Sekretariats- oder Assistenzfunktion zugeordnet wird." Sie selber habe schon erlebt, dass sich das Verhalten ihr gegenüber plötzlich geändert habe, als sie ihre Visitenkarte mit Doktortitel und Funktion vorgewiesen habe, oder erst später: "Auf Grund meines konkreten Leistungsausweises."

Nun sind sich allerdings die Frauen selber oft nicht bewusst, in welch hohem Masse sie am Arbeitsplatz vertraute, aber auch einschränkende Frauenrollen übernehmen. Die eine bemuttert ihren Chef, die andere erfreut ihn als brave strebsame Tochter und ist sein ganzer Stolz, die dritte geht mit ihm ins Bett und glaubt, nur so ihre Karrierechancen wahren zu können. "Frauen müssen endlich lernen, sich und ihren Fähigkeiten zu vertrauen", sagt die Zürcher Headhunterin Rita Baechler, "statt sich als ‚Mama' oder ‚Töchterli' Sympathiepunkte zu holen."

Diese Rollen sind immerhin bekannt und dazu noch gesellschaftlich positiv bewertet. Wer sich ihnen verweigert, ist innerhalb der Wirtschaftswelt schnell einmal mit widersprüchlichen und höchst verwirrenden Rollenerwartungen konfrontiert. Dass der Top-Manager tough und durchsetzungsstark sein muss, ist unbestritten. Tritt allerdings die Direktorin so auf, hört sie prompt: "Das hätte ich nie von dir erwartet." Die Frau wird für ein Verhalten mit Liebesentzug bestraft, das ihrem Kollegen Punkte bringt und beim Erklimmen der Karriereleiter hilft.

Wie lösen Frauen das Dilemma? "Sie überkompensieren den vermeintlichen Makel", erklärt Sabina Littmann-Wernli, Oberassistentin am Institut für Wirtschaftsforschung an der ETH Zürich, "indem sie das Mehrfache ihrer männlichen Kollegen leisten." Das müssen sie auch. Die aktuelle Studie zweier schwedischer Mikrobiologinnen ergab nämlich: "Frauen mussten zweieinhalbmal so viele Publikationen wie ein männlicher Bewerber aufweisen, um ihre wissenschaftliche Kompetenz belegen zu können."

Darüber hinaus bewegen sich Frauen im Management auf einem von Männern dominierten Spielfeld, dessen Regeln sie nicht beherrschen können oder wollen. Offiziell seien, so Gleichstellungs-Expertin Küng, "die Olympischen Spiele" angesagt: "Die Besten sind oben und verdienen zu recht am meisten." Während sich die Frauen an diesen Regeln orientieren, "sich schier zu Tode krampfen und wundern, warum sie trotzdem nicht hochkommen, spielen Männer inoffiziell längst ein anderes Spiel, in dem nur Ausstechen, Ellenbogen Ausfahren und Übervorteilen Erfolg verheisst".

Unterstützung holen sie sich dabei in ihren über die Jahrzehnte gefestigten Netzwerken, den berühmten "Old Boys Networks" wie den Rotarier- oder Lions- Clubs, den Zünften, MBA-Absolventen-Treffen, in Bars, Nachtklubs, je länger je mehr auch auf dem Golfplatz, wo die wichtigen Deals eingefädelt und oft bereits entschieden werden.

Frauennetzwerke hingegen, sagt die Zürcher Organisationsberaterin Rosmarie Welter-Enderlin, wirkten auf sie "oft handgestrickt, unergiebig und fruchtlos". Während sich die Männer an ihren "hochstrukturierten, hierarchisch organisierten Treffen heisse Tipps geben, wichtige Beförderungen vorspuren und ihre Schützlinge protegieren, reden Frauen stundenlang über alles, nur nicht über Macht, und schnappen sich zuguterletzt noch die Aufträge weg."

Frauen, die an die Spitze wollen, müssen tatsächlich damit rechnen, dass sie auch auf seiten ihrer Kolleginnen nicht nur auf Solidarität stossen, sondern mitunter auch mit Missgunst, gern Stutenbissigkeit genannt, konfrontiert sind. Entscheidender aber dürften die bewussten oder oft auch unbewussten Störaktionen ihrer männlichen Umgebung sein, die darin gipfeln, eine Berufskollegin öffentlich abzuwerten, lächerlich zu machen und auszugrenzen.

Esther Girsberger erlebte immer wieder, dass die männlichen Geschäftsleitungsmitglieder ihre Informationsmacht ihr gegenüber ausspielten und damit ihre Entscheidungskompetenz beeinträchtigten. Oder dass der Vorsitzende ihr - insbesondere in wichtigen Sitzungen - als Letzte das Wort gab, "zu einem Zeitpunkt", erinnert sie sich, "wo eh schon alles gesagt war." Carol Franklin passiert es immer wieder, dass sie an einer Sitzung einen Redebeitrag leistet, der von den anwesenden Männern übergangen wird, drei Minuten später aber von einem Kollegen nochmals vorgetragen und in dem Moment allseits begrüsst wird. Elisabeth Michel-Alder wurde schon zum "klugen Mädchen"degradiert, während sich die Zürcher Stadrätin Monika Stocker während ihrem Wahlkampf um das Stadtpräsidium als "Stocker Moni" klein und niedlich reden lassen musste.

Wehe, wenn Frauen dann wirklich einmal ein Fehler unterläuft. Die deutsche Gesundheitsministerin Andrea Fischer war nach dem sogenannten "BSE-Skandal" erledigt, während Verteidigungsminister Rudolf Scharping, so Michel-Alder maliziös, "einen Bock nach dem anderen schiesst und immer noch im Amt ist."

Frauen, das ist bekannt, wird eindeutig mit einer geringeren Fehlertoleranz begegnet. Eine solche Reaktion hat mitunter nachvollziehbare Gründe. Da hat sich der Personalverantwortliche trotz internen Widerstand dafür stark gemacht, endlich eine Frau zu berücksichtigen. Und was passiert? Die neue Kollegin versagt und lässt auch ihn in einem ungünstigen Licht erscheinen. Statt sich nochmals auf derart unsicheren Grund zu begeben, bleibt man(n) künftig lieber wieder unter sich und geht auf Nummer Sicher.

Unter sich ist es vielen Männern sowieso viel wohler. Da wissen sie, woran sie sind. Sie lachen über dieselben Witze, haben Militärdienst geleistet und gelernt, Befehle auszuführen, sie tragen alle Anzug und Krawatte und können auch die Zeichen zwischen den Zeilen lesen. Frauen hingegen sind unberechenbar. Sie sind Sand im Getriebe und stören die eingeschliffenen Rituale mitunter nur schon dadurch, dass sie sich weigern, den technokratischen Firmenjargon zu benutzen. Weibliche Intuition im beruflichen Umfeld kann sogar Angst auslösen, "insbesondere bei stark rational orientierten Männern", sagt Headhunterin Doris Aebi. "Diese reagieren dann verunsichert, lassen ihre Netzwerke spielen und unternehmen alles, um ihr Gesicht und ihre Macht zu bewahren."

Oft allerdings genügt es dem Top-Manager schon, wenn eine attraktive, erfolgreiche, gutqualifizierte Kollegin, die zu allem hin noch Mutter ist, in sein Territorium eindringt, um ihr Steine in den Weg zu legen: "Angesichts der Ganzheitlichkeit ihres Frauenlebens", weiss Unternehmensberaterin Welter-Enderlin, "wird er mit der Eindimensionalität und Einsamkeit seiner Männerkarriere konfrontiert, und das erfüllt ihn mitunter mit riesigen Ressentiments."

Was die gläserne Decke noch bruchsicherer macht, ist die Tatsache, dass das Headhunting hierzulande fast genauso fest in Männerhand liegt wie der boomende Assessment-Bereich. Mit anderen Worten: An all den Schnittstellen, an denen über berufliche Qualifizierung und Rekrutierung entschieden wird, dominiert der männliche Blick und stellt die Kriterien auf, gemäss denen eine Handlung oder ein Verhalten hochgeschätzt oder abgewertet wird. Unter diesen Umständen kann es einer Frau zu ihrem Nachteil ausgelegt werden, dass sie in einem Gespräch mehr Fragen stellt als ein männlicher Mitbewerber. "Unsicherheit", konstatiert der Assessor, der es für souveräner hält, wenn jemand Aussage an Aussage reiht. Dabei weiss die Kommunikationsforschung heute, dass sich Frauen der Welt eher fragend nähern, jenseits von irgendwelcher Unsicherheit.

Solche Erkenntnisse will Zita Küng mit ihren Gender Mainstreaming-Projekten, die auch die Männer einbeziehen und den Geschlechterdialog fördern, in die Unternehmen tragen. Momentan stösst sie hierzulande noch auf beträchtliche Skepsis. Das passt zum Backlash: "In der Chancenförderung", sagt Elisabeth Michel-Alder, "ist kein Feuer mehr." Da werden die vier Zürcher Stadträtinnen öffentlich als "nette Damenriege" abqualifiziert, und kein Mensch, staunt Monika Stocker, eine der vier, empört sich noch. Zahlreiche Grossfirmen schaffen ihre Gleichstellungsbeauftragten ab, doch dieser Akt ist keiner Zeitung noch eine Zeile wert. Statt dessen werde den Frauen, so Stocker, weisgemacht, es entwickle sich alles zu ihren Gunsten. Nun sei aber mal Schluss mit dem ewigen Gemeckere.

Diese Ansicht teilen zumindest die jungen Frauen bis dreissig, die das "Emanzengerede" noch nie ernst genommen haben. Ihre Karriere läuft tatsächlich rund. Wer gutqualifiziert ist, kommt locker voran. "Where's the problem?" fragen sie salopp und wenden sich ab, ohne zu ahnen, wie zäh und langlebig die gläserne Decke ist.

"Frauen, die Karriere machen, müssen Tonnen von Federn tragen"

Frauen arbeiten härter und besser als Männer, bis sie es in die Firmenspitze schaffen, sagt die Zürcher Professorin für Betriebswirtschaftslehre Margit Osterloh. Sie erwartet, dass immer mehr Frauen in die oberen Etagen vorrücken.

Frau Osterloh, glauben Sie immer noch daran, dass die Firmenspitzen eines Tages je zur Hälfte von Frauen und Männern besetzt sein werden?

Margit Osterloh: Es wird sehr lange dauern, bis wir diesen Zustand erreicht haben. Aber ich hoffe doch und denke auch, dass es nicht unmöglich ist.

Was müssen Frauen unternehmen, die bis ins Topmanagement vorstossen wollen?

Sie müssen glaubwürdig signalisieren, dass sie leistungsfähiger als ihre männlichen Kollegen sind.

Lässt sich denn Leistung in einem Unternehmen überhaupt so messen, dass sie vergleichbar wird?

Das ist das grosse Problem. Es fehlt an scharfen, objektivierbaren Leistungsmassstäben. Gäbe es sie, hätten wir nicht soviele "Nieten in Nadelstreifen", also Top-Manager, die versagen. Darum greift auch die Aufforderung an die Frauen, besser zu sein als die Männer, zu kurz. Entscheidend ist, dass sie ihre Vorgesetzten oder die Personalverantwortlichen davon überzeugen, dass sie besser als ihre Kollegen sind.

Wie schaffen Frauen das?

Indem sie zum Beispiel besonders lang arbeiten und ihre Arbeit sichtbar machen. Dazu müssen diese Frauen kommunizieren, dass sie keine Kompromisse zugunsten ihres Privatlebens machen, zum Beispiel indem sie klarstellen, dass sie auf Kinder verzichten. Sobald der Verdacht aufkommt, dass sie stärker familienorientiert als ihre männlichen Kollegen sind, sind sie im Nachteil. Legen Frauen einen sogenannt weiblichen Führungsstil an den Tag, wird ihnen das als Schwäche ausgelegt. Also müssen sie genauso tough auftreten wie Männer. Empirische Untersuchungen belegen, dass Frauen in Kaderpositionen diesem Anspruch tatsächlich genügen und sich dem männlichen Stil anpassen.

Werden wir konkret. Wieviele Frauen bekleiden hierzulande Führungsfunktionen?

An den Universitäten haben wir 8,1 Prozent Professorinnen. Das mittlere Kader setzt sich zu 33 Prozent aus Frauen zusammen. In den Topetagen sollen es gemäss einer Umfrage der "Berner Zeitung" 2,6 Prozent sein. Ähnlich sieht es in den Verwaltungsräten der grossen Unternehmen aus.

33 Prozent Frauen im mittleren Management - das klingt doch vielversprechend.

Das ist immerhin besser als früher. Aber 33 Prozent sind immer noch nicht 50 Prozent; und 50 Prozent muss das Ziel sein, weil wir inzwischen mehr als 50 Prozent Studentinnen haben. Das heisst, wir verfügen über ein Heer an gutausgebildeten Frauen und sind trotzdem noch weit entfernt von der Chancengleichheit.

Wie erklären Sie diese Entwicklung?

Vorgesetzte oder Personalchefs gehen davon aus, dass Frauen im Durchschnitt eine geringere Produktivität aufweisen als Männer. Sie unterstellen ihnen, nicht ganz zu Unrecht, dass sie mehr Zeit für den Haushalt und die Kinderbetreuung aufwenden müssen und ihre Stellen schneller wieder verlassen als ein Mann, wenn Kinder zu versorgen sind. "Sie geht ja doch wieder..." heisst der Standardspruch der Personalchefs, und prompt setzen sie wieder auf den vermeintlich sichereren Wert, nämlich den männlichen Kandidaten. Diese Argumentation, auch statistische Diskriminierung genannt, mag für den Durchschnitt aller Frauen ihre Berechtigung haben. Sie unterschlägt aber, dass Frauen, die es in eine Kaderposition geschafft haben, besser, fleissiger und präsenter sein müssen als jeder Mann und damit prädestiniert wären für eine Beförderung.

Zwischen mittlerem und oberem Management gibt es dann für Frauen fast gar kein Durchkommen mehr. Die gläserne Decke, scheint es, besteht aus Panzerglas. Was genau macht sie so undurchdringlich?

Ich denke, dass hier äusserst subtile Mechanismen wirksam sind. Frauen gelingt es offenbar schlechter als Männern, ihr Wissen in Organisationen einzubringen und als relevantes Wissen zu verankern. Ein Indiz dafür ist die Erkenntnis, dass Frauen in Gesprächsrunden sehr viel weniger sprechen als Männer, häufiger unterbrochen werden und sehr viel weniger zitiert werden. Das heisst also: Egal wie gut die Ideen einer Frau sind, sie werden weniger aufgenommen und finden weniger Einlass in das offizielle Argumentarium einer Organisation. Damit wird Frauen ein wichtiges Instrument vorenthalten, mit dem sie sich und ihre Leistung sichtbar machen könnten.

Gibt es weitere Belege für Ihre These?

Gemäss einer Untersuchung in amerikanischen Versicherungen unterlaufen Ärztinnen weniger Kunstfehler als ihren männlichen Kollegen. Als Ursache dafür nimmt man das Wissen der Frauen an, wie man mit Patienten und Patientinnen einfühlsam kommuniziert. Obwohl diese Untersuchung bereits zehn Jahre alt ist und ihre Ergebnisse von hoher ökonomischer Relevanz sind, ist dieses weibliche Wissen weder in die Lehrbücher eingeflossen noch wird es innerhalb der medizinischen Ausbildung gelehrt. Offensichtlich wird es nicht ernstgenommen und versickert einfach.

Das sind Verhaltensweisen, die alles andere als rational sind. Wie lassen sie sich erklären?

Ich bin überzeugt, dass diesem Verhalten in erster Linie Gleichgültigkeit zugrundeliegt, nicht böser Wille. Es fehlt an Sensibilität für die geschilderten Zusammenhänge.

Wo sähen Sie Möglichkeiten, um echte Veränderungen zu bewirken?

Zunächst einmal müssten die Unternehmen überhaupt Daten zur Verteilung der Geschlechter und der geschlechtsspezifischen Karrieren in ihren Reihen erheben. Diese Daten existieren häufig nicht. Danach wäre das Festlegen vernünftiger Zielquoten nötig, wie zum Beispiel: "Erhöhung des Frauenanteils im oberen Management auf zehn Prozent innerhalb der nächsten zehn Jahre." Diese Vorgabe müsste regelmässig mit einem sorgfältigen Gleichstellungs-Controlling überprüft werden.

Was hiesse das konkret für die einzelnen Frauen in den Unternehmen?

Auf diesem Weg würden die einzelnen Frauen systematisch vom unteren über das mittlere bis ins obere Management gefördert, unterstützt von einer gezielten und frauengerechten Personalentwicklung. Heute passiert das Gegenteil. Dank eigener Untersuchungen wissen wir, dass Frauen deutlich weniger als Männer dazu ermuntert werden, ihre Karriere voranzutreiben und sich um gute Stellen zu bewerben. Gleichzeitig aber beklagen sich die Unternehmen lauthals, dass keine passenden Frauen bereit stehen, um ins Topmanagement aufzusteigen. Klar, gehen die guten Frauen eines Tages ihrer Wege und machen sich zum Beispiel selbständig. Wer jahrelang entmutigt, marginalisiert und benachteiligt wird, zieht irgendwann die Konsequenzen.

Sie selber haben die gläserne Decke durchstossen und sind Professorin mit einem international anerkannten Leistungsausweis. Werden Sie trotzdem noch auf Grund Ihres Geschlechts marginalisiert?

(Pause) Nein, als Person nicht oder nicht mehr. Es ist aber immer noch schwierig, sich im Wissenschaftsbetrieb mit Geschlechterstudien zu profilieren. Das wird in der Schweiz auch so bleiben, solange wir kaum Lehrstühle für Gender Studies an den Universitäten haben. An der Universität Zürich ist bis heute kein solcher Lehrstuhl in Aussicht.

An welche Art von Diskriminierungen erinnern Sie sich, wenn Sie Ihren beruflichen Weg passieren lassen?

In dem Moment, in dem man mit diesen subtilen Mechanismen konfrontiert ist, sind sie wenigen Frauen wirklich bewusst. Rückblickend kann ich, wie übrigens viele meiner Kolleginnen in vergleichbaren Positionen, schon sagen, dass ich sehr hart arbeiten musste und häufig am Ende meiner Kräfte war. Aber das sind keine spektakulären Befunde, die für Aufsehen sorgen würden. Eine amerikanische Gender-Forscherin hat es einmal sehr treffend ausgedrückt: "Was Frauen, die Karriere machen, tragen müssen, sind Tonnen von Federn." So ist es: Viele behindernde Kleinigkeiten, eben die Federn, wachsen mit der Zeit zu einer Tonne an.

Müssen Sie auch heute noch mehr arbeiten als Ihre männlichen Kollegen?

Was heisst müssen? Ich werde ja nicht gezwungen, ich arbeite einfach sehr viel.

...weil Sie es selber wollen?

Wenn man oben angelangt ist, ist man ja nicht an der Endstation. Ich will ja nicht nur Professorin, sondern eine gute Professorin sein und blicke nach vorn und nicht zurück.

Oben mit: Und es gibt sie doch, die staatlichen und privatwirtschaftlichen Initiativen, die den Frauenanteil im Management nachhaltig erhöhen können. Vier beispielhafte Modelle

Nachdiplomstudium: Ausbildung im Sinn der Frauen

Wie lassen sich Unternehmen geschlechtergerecht führen? Wie schafft es ein Konzern, sowohl seine männlichen Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Karriere und Familie zu vereinbaren, wie auch seine weiblichen Arbeitskräfte auf dem Weg an die Spitze zu fördern? Wie kann sich, mit anderen Worten, das Potenzial beider Geschlechter in der Arbeitswelt voll entfalten? Fragen dieser Art beantwortet das Nachdiplomstudium Gender Management NGM, das ab Oktober erstmals an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten durchgeführt wird.

Gender bedeutet die soziokulturelle Geschlechterrolle im Gegensatz zur biologischen, auf englisch Sex. Gender Management ist ein innovativer Ansatz, der die Gleichstellungs-Perspektive mit dem Know How des Managements verschmilzt. Das heisst, Themen wie betriebliche Weiterbildung, Personalauswahlprozesse, Lohnsysteme, Führungsverständnis, Teilbarkeit von leitenden Positionen und Arbeitsorganisation werden neu auch unter dem Gender-Aspekt analysiert und je nach Ergebnis firmenintern modifiziert.

Ein konkretes Beispiel: "Gender Management", sagt Nathalie Amstutz, die Projektleiterin des NGM, "sensibilisiert Firmen für geschlechtsspezifische Vorurteile und Stereotype." Auf diesem Weg können verdeckte Diskriminierungen und subtile Rollenzuschreibungen entlarvt werden wie jene, dass "nur fünfzigjährige Männer mit grauen Schläfen Autorität ausstrahlen." Oder: "Dass Durchsetzungskraft und Risikobereitschaft, zwei männlich besetzte Verhaltensweisen, die entscheidende Voraussetzung für die Übernahme einer Führungsfunktion sind, wohingegen Behutsamkeit, eine sogenannt weibliche Qualität, geringgeschätzt, ja, unbeachtet bleibt." Unternehmen, die derart einschränkende Denkmuster durchschauen und aufbrechen, seien gemäss Amstutz "überhaupt erst fähig, die eigenen Ressourcen optimal auszuschöpfen."

Das NGM, das auf eine Initiative des Eidgenössischen Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann zurückgeht, wird vom Bund anerkannt und im Rahmen des Aktionsplans zur Chancengleichheit an den Fachhochschulen finanziell unterstützt.

Es ist berufsbegleitend, dauert zwei Jahre und richtet sich an gut-qualifizierte Frauen und Männer aus Unternehmen der Privatwirtschaft und der Verwaltung, die in den Bereichen Personal, Beratung und Gleichstellung tätig sind oder sich dafür qualifizieren wollen.

Zu den Studienschwerpunkten gehört eine Einführung in den Gender-Begriff und die an den Universitäten Basel, Bern und Zürich betriebenen Gender Studies. Das Thema Geschlecht und Arbeit wird aus historischer, soziologischer und psychologischer Sicht dargelegt. Von zentraler Bedeutung sind die Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, des Rechnungswesens, Marketings und der Strategieführung. Die Personal- und Organisationsentwicklung, die Dreh- und Angelpunkt zahlreicher gender-relevanter Aspekte wie Lohn, Karriereplanung und Work-Life-Balance sind, gehört ebenfalls zu den Hauptfächern. Sodann das Thema Kommunikation, das in Kapitel wie Führung und Macht, Geschlecht und Sprache, Networking und persönliche Kommunikationskompetenz unterteilt ist.

Die Studierenden werden Projektarbeiten und praxisbezogene Fallstudien erstellen, die in ihren Unternehmen zur Anwendung kommen. Verschiedene Firmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen haben denn auch schon ihr Interesse, so Amstutz, an einer Kooperation kundgetan. Erste Projekte zu Themen wie Mentoring und Gender Controlling laufen bereits.

Die Dozierenden stammen einerseits von den Fachhochschulen, andererseits aber auch aus Firmen und Verwaltungen. Amstutz selber ist Germanistin und Dozentin im Bereich Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz. Das 75 Seminartage umfassende Studium, das 18'000 Franken kostet, stösst auf reges Interesse: Mehr als 250 Frauen und einige Männer bestellten das Informationsmaterial. Mit den definitiven Anmeldungen liessen sie sich etwas mehr Zeit. Mitte Jahr waren noch nicht alle 24 Plätze besetzt.

"Taten statt Worte": Sicherer Wert Swiss Re

"Taten statt Worte", die Abteilung zur Förderung der Chancengleichheit bei der Zürcher Swiss Re, hat einen prominenten Götti: "Ohne Ulrich Bremi, den ehemaligen Verwaltungsratspräsidenten, gäbe es unsere Stelle nicht", konstatiert die Verantwortliche Helena Trachsel. Sie selber stiess 1997 zum Unternehmen und machte aus "Taten statt Worte" eine Institution, die dieses Jahr offiziell ihren fünften Geburtstag feierte.

Was hat sie erreicht? Zeitgleich mit der Verankerung von "Taten statt Worte" im Konzern nahm die Zahl der Direktorinnen schlagartig zu. War es jahrelang gerade einmal zwei Frauen vergönnt, in die Männerspitze vorzudringen, sind es inzwischen 41 und damit beachtliche 9 Prozent, die dem hohen Gremium ihren Stempel aufdrücken. Dass die Geschäftsleitung nach dem Abgang von Heidi Hutter wieder zur reinen Männerbastion geworden ist, ist zwar ein Wermutstropfen, doch ist Trachsel überzeugt: "Wir haben in unseren Reihen zwei, drei Top-Managerinnen, die dank gezielter Förderung auf dem besten Weg an die Spitze sind."

Zu diesen Fördermassnahmen gehört eine Serie von Weiterbildungsveranstaltungen, die unter dem Motto "Erfolgversprechende Strategien" stehen. Die Anmeldungen von 500 Frauen belegen das grosse Interesse. Jeweils sechzehn reflektieren in diesem Rahmen ihre Rollen im beruflichen Umfeld und lernen neue Verhaltensmuster, dank denen sie sich und ihre Leistungen besser zur Geltung bringen können. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, Mentoring-Paare zu bilden und vertieftes Networking inner-, aber auch ausserhalb des Unternehmens zu betreiben.

Darüber hinaus existiert ein breites Angebot an alternativen Arbeitszeitmodellen. Aktuell machen fünf Mitglieder der Direktion von der Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, Gebrauch sowie 78 Angehörige des Kaders. 350 Männer und Frauen besitzen einen Teleworking-Arbeitsplatz, der es ihnen dank neuer Technologien erlaubt, ein bis zwei Tage pro Woche zu Hause zu arbeiten. Vor kurzem konstituierte sich ein sogenanntes Top-Sharing-Paar, zwei Frauen, die sich erstmals in der Firmengeschichte nicht nur eine Stelle, sondern auch die Führungsverantwortung teilen.

Im Wissen um die Bedeutung der Kinderbetreuung bietet der Konzern seinen Angestellten eine breite Palette an, die von der Krippe über den Kindergarten bis zur Tagesschule reicht. Den zweiwöchigen bezahlten Vaterschaftsurlaub beziehen inzwischen nahezu alle frischgebackenen Swiss Re-Väter.

Bereits zum elftenmal fand dieses Jahr der "Kinderferienplausch" statt, in dessen Rahmen die Söhne und Töchter von Swiss Re-Mitarbeitenden während einer ganzen Woche zusammen spielen, Sport treiben und Computerkurse besuchen. Die Aktion lockt jeweils rund 200 Kinder an. Mit dieser Initiative, sagt Trachsel, habe man am meisten Veränderungsprozesse bei den Firmen-Vätern auslösen können. Für einmal sind nämlich sie diejenigen, die die Verantwortung für ihre Kinder übernehmen müssen. Sie bringen sie am Morgen und holen sie auch um 17 Uhr wieder ab. Plötzlich ist also der Kadermann dazu gezwungen, sich von einer Sitzung abzumelden oder die USA-Konferenz um eine Stunde vorzuverlegen: "Auf diesem Weg lernen Männer," so Trachsel, "sich auch einmal zugunsten ihrer Familie abzugrenzen." Dabei werde vielen erstmals bewusst, welchem Stress ihre Partnerinnen täglich ausgesetzt seien, und sie würden ernsthaft damit beginnen, "ihre Rolle als Väter zu verändern."

Work-Life-Balance ist eines der zentralen Anliegen der "Taten statt Worte"-Verantwortlichen. So werden Dienstaltersgeschenke bei der Swiss Re zu mindestens zwei Dritteln in Form von Zeit und höchstens zu einem Drittel in Geld ausbezahlt. Statt mehrtätige Reisen zu unternehmen, die auf Kosten der Familien gehen, wird Videokonferenzen, falls vertretbar, der Vorzug gegeben. Wie sich Paare, Väter und alleinerziehende Eltern besser im Spannungsfeld von Kindern und Karriere bewegen können, lernen sie in entsprechenden Seminaren und Follow Ups.

Helena Trachsel kennt das anspruchsvolle und mitunter auch aufreibende Thema aus eigener Erfahrung. Seit sechzehn Jahren teilt sich die Mutter zweier schulpflichtiger Mädchen mit ihrem Partner die Betreuungs- und Haushaltspflichten und weiss: "Nur dank permanenter Verhandlungen gelingt es uns, in einer für alle stimmigen Balance zu leben."

Annabelle Business/ Porträt 2:

Die Credit Suisse Group hatte beim diesjährigen Prix Egalité eigentlich gute Chancen auf eine Prämierung. Der Preis, verliehen vom Kaufmännischen Verband Schweiz, würdigt Unternehmen und Verwaltungen, die die interne Chancengleichheit aktiv fördern. Doch obwohl diese Förderung bei der CS Group mit de Fachstelle Diversity Management sogar institutionalisiert ist, ging sie leer aus. Die Grossbank, so die Begründung der Jury, habe in der Geschäftsleitung keine Frau vorzuweisen.

Der Grund liegt für Eva Ingold und Cinzia de Martin Bär, Leiterin und stellvertretende Leiterin des Diversity Managements, auf der Hand. Heutzutage würden die Karrieren von gut ausgebildeten Frauen und Männern bis zum 35. Altersjahr zwar auf vergleichbare Art verlaufen. Von dem Moment an aber, in dem eine Managerin Mutter werde und beginne, Teilzeit zu arbeiten, seien ihre Chancen eingeschränkt, an die Spitze der Bank vorzustossen. Vor allem die Einschnitte im Privatleben, die unweigerlich mit der Übernahme eines solchen Spitzenpostens verbunden seien, seien den allermeisten Frauen zu gross.

Ingold und De Martin Bär sind dennoch überzeugt, dass es nur eine Frage der Zeit sei, bis auch die CS Group "ihre" Frau in der Geschäftsleitung präsentieren könne. Schon heute bestehe das Firmenkader zu zwanzig Prozent aus Frauen, und auch die Direktion sei zu zehn Prozent weiblich. Dass John Mack, Chef der Credit Suisse First Boston, dem Einzug einer Frau in die Top-Etage ausdrücklich hohe Priorität einräumt, wertet Ingold als "starkes Zeichen, das durchaus Wirkung entfalten kann."

Ausserdem setzt die Grossbank, ein "Taten statt Worte"-Mitglied der ersten Stunde und vom damaligen Verwaltungsratspräsidenten Rainer E. Gut schwergewichtig vertreten, schon seit etlichen Jahren ernstzunehmende Gleichstellungsmassnahmen wie die Einrichtung von Firmenkrippen in Zürich, Winterthur und Genf um. Mitarbeiterinnen, die vier Jahre im Unternehmen tätig sind, steht ein sechsmonatiger bezahlter Mutterschaftsurlaub zu, allen anderen ein dreimonatiger, der auf Wunsch um zwölf unbezahlte Wochen verlängert werden kann. Als Erfolg werten Ingold und De Martin Bär auch "die geschlechterunabhängige Pensionierungsregelung und die Fortschritte in der Lohngleichheit". Eine unabhängige Kontrolle funktionsgerechter Entlöhnung werde, so De Martin Bär, durch externe Erhebungen gewährleistet

Weiterhin wird im Sinne des Gleichstellungs-Controlling ein alljährlicher interner "Kennzahlenbericht Frauen und Männer" erstellt, in dem die wichtigsten Firmendaten nach Geschlechtern analysiert werden. Dieses Instrument, so Ingold, diene ihnen dazu, der Geschäftsleitung die Entwicklung des Gleichstellungs-Prozesses "schwarz auf weiss" zu dokumentieren und beispielsweise bei allfälliger Abnahme des Frauenanteils geeignete Massnahmen vorzunehmen.

Im Mai dieses Jahres ist auch der erste Nachhaltigkeitsbericht der Credit Suisse Group erschienen. Ein wichtiger Teil davon befasst sich mit Themen wie Chancengleichheit, Weiterbildung und fortschritllichen Arbeitsformen.

Ein strategisches Grossprojekt der nahen Zukunft widmet sich der Verankerung innovativer Arbeitsmodelle wie Teleworking oder Job-Sharing im gesamten Konzern. Im Wissen, dass die topqualifizierten jungen Manager und Managerinnen heute auf Work-Life-Balance pochen, lassen Ingold und De Martin Bär evaluieren, welche Arbeitsformen sowohl dem Unternehmen aber auch den einzelnen Mitarbeitenden den grössten Nutzen versprechen. Ist Teilzeitarbeit bereits heute in Absprache mit dem Vorgesetzten möglich, soll es künftig zum etablierten Firmenangebot werden.

Eva Ingold und Cinzia de Martin Bär sind zwei lebendige Beispiele, die geradezu vorbildlich den Gewinn eines Teilzeitpensums belegen. Ingold leistet ein 80 Prozent-Pensum in der Credit Suisse und würde es sich nicht nehmen lassen, ihrem Ehemann, einem Zahnarzt, jeden Freitagnachmittag die Administration zu erledigen.

De Martin Bär arbeitet innerhalb der CS 50 Prozent, ist Mutter eines sechsjährigen Sohnes und Schulpflegerin - "ein Mix", sagt sie, "der mich dank der Unterstützung meines Ehemannes rundherum zufrieden macht."

Personalvermittlung: Headhunting ist Frauensache

Erika Bleisch Imhof hatte ein Schlüsselerlebnis. Angestellt als Personalberaterin in einem kleinen Unternehmen, machte sie innerhalb von drei Monaten mehr Umsatz als der Filialleiter in acht. Ende Jahr wurde trotzdem er promoviert, und sie trat an Ort. Als sie dem Firmeninhaber ihren Leistungsausweis vorlegte und ebenfalls auf eine Beförderung pochte, erklärte ihr dieser unumwunden: "Bei uns wird niemals eine Frau Kader vermitteln." Bleisch Imhof schluckte leer, kündigte postwendend und gründete 1988 ihre eigene Firma, die Prisma Personalberatung AG in Winterthur, die auf Berufe in der Informatik und im kaufmännischen Bereich spezialisiert ist und inzwischen sechs Mitarbeiterinnen hat.

Die Frage der weiblichen Berufskarrieren beschäftigte Bleisch Imhof weiter. Sie erkannte, in welchem Ausmass die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf Männer und deren Bedürfnisse zugeschnitten sind und damit Frauen auf dem Weg nach oben behindern. So reifte in ihr nach und nach die Idee, ein spezielles Frauenangebot zu schaffen, und im Jahr 2000 hob sie das Konzept Prismadonna aus der Taufe. Die Prismadonna-Personalberatung vernetzt gutqualifizierte, selbstbewusste Kandidatinnen mit Unternehmen, die Frauen, so Bleisch Imhof, "Flexibilität in der Arbeitsgestaltung und Entwicklungsmöglichkeiten bieten."

Das heisst konkret: Diese Firmen betreiben eine aktive, von der Geschäftsleitung getragene Frauenförderung und verfügen über eine Ansprechperson für Gleichstellungsfragen. Sie bieten innovative Arbeitszeit-Modelle an und ermöglichen auch Teilzeitpensen auf Kaderstufe. Dazu herrscht bei ihnen Lohngleichheit, und die Kinderbetreuung ist firmenintern oder extern geregelt.

Inzwischen kann Bleisch Imhof auf rund hundert Unternehmen zählen, die ihren Kriterien genügen und in denen sie immer wieder Frauen in Kaderpositionen platziert.

Kürzlich wurde das Konzept Prismadonna mit dem Gleichstellungspreis der Stadt Winterthur 2002 ausgezeichnet. Bleisch Imhof freute sich riesig und sprach von einem "Meilenstein in der Firmengeschichte." In ihrer Preisrede sagte sie: "Wir sind überzeugt, dass die Teilhabe von Frauen und Männern an der gestaltenden Macht für Wirtschaft und Gesellschaft ein kritischer Erfolgsfaktor ist." Sie betonte ausdrücklich, dass Gleichstellung längst nicht mehr auf Frauenförderung reduziert werden könne, sondern dass "Ganzheit, also der Einbezug von männlichen und weiblichen Qualitäten" gefragt sei. Das bedeute für die Wirtschaft "die Aufwertung der Intuition, des kreativen Denkens und des ganzheitlichen Problemlösens." Das habe aber auch auf den "Innenbereich der Familien" Auswirkungen, wo "wir Väter brauchen, die zu Hause sind und ihren Söhnen vorleben, wie man positiv männliche Kraft leben und mit Aggression konstruktiv umgehen kann."

Bleisch Imhof weiss, wovon sie spricht. Schliesslich betreut ihr Partner, der 80 Prozent arbeitet, die acht- und fünfjährigen Söhne mit. Sie selber ist an drei Tagen im Geschäft und arbeitet an zwei Abenden von zu Hause aus.

Der Wunsch nach anspruchsvollen Teilzeit-Stellen, die es erlauben, Familie und Beruf zu vereinbaren, ist auch unter ihren Kandidatinnen stark verbreitet. Dazu ist Bleisch Imhof immer wieder mit Frauen im Alter von 30 bis 35 konfrontiert, Akademikerinnen, womöglich mit MBA-Abschluss und internationaler Erfahrung, deren Karriere nach jahrelangem Aufwind plötzlich ins Stocken gerät. Unerklärlich für sie werden ihnen auf einmal männliche Kollegen vorgezogen. Diese Frauen, so Bleisch Imhof, spürten erstmals die gläserne Decke, und es gehe nun darum, gemeinsam Aus- oder Umwege zu suchen.

Dass die Bäume für Frauen immer noch nicht in den Himmel wachsen, ist der Personal-Expertin mehr als bewusst. Sie nimmt die konjunkturellen Schwankungen der Wirtschaft geradezu seismographisch wahr und konstatiert: "Momentan besteht die Gefahr, dass Frauen einmal mehr aus der Arbeitswelt zurückgedrängt und zum Reservepotenzial degradiert werden, auf das man erst wieder bei Bedarf zurückgreift." Dennoch gibt sich die 43Jährige optimistisch: "Es ist inzwischen eine neue, topqualifizierte Frauengeneration herangewachsen, die ihre Errungenschaften nicht mehr kampflos preisgibt."

Annabelle Business, September 2002